相关方管理

网上有关“相关方管理”话题很是火热，小编也是针对相关方管理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

*1）识别相关方（定期识别相关方，分析和记录其利益、权力、影响力等）

输入：项目章程、商业文件、协议、 相关方参与计划

工具与技术：数据收集（问卷调查、头脑风暴）、数据分析（ 相关方分析 ）、数据表现（ 权力/利益方格 、立方体、 凸显模型 、影响方向、优先级排序）

输出： 相关方登记册

2）规划相关方参与（根据相关方属性，制定其有效参与的计划）

输入：项目章程。。。

工具与技术：数据分析（根本原因分析）、决策、 相关方参与度评估矩阵

输出： 相关方参与计划

3）管理相关方参与（促进相关方合理参与，提高支持、降低抵制）

工具与技术：沟通技能、人际关系与团队技能、 基本规则 、会议

输出：变更请求、相关方参与计划与登记册更新

4）监督相关方参与（维持或提升相关方参与项目的效率和效果）

工具与技术：数据分析（备选方案、根本原因、相关方分析）、 相关方参与度评估矩阵 、沟通技能、人际关系与团队技能、会议

输出：工作绩效数据、变更请求、相关方参与计划与登记册更新

1.?相关方分析

远与近、是否参与、正面影响与负面影响。进行不同角度的分析，目的就是把所有的相关方都识别出来。利害关系分析：包括:

兴趣、权利、所有权、知识、贡献。

2.?权力利益方格、立方体、凸显模型

权力利益方格：

权力高兴趣高：重点管理、严防死守

权力高兴趣低：投其所好、令其满意

权力低兴趣高：确保知会，及时告知

都低：保持关注即可

立方体：权力、态度、利益三维分析

凸显模型：权力、紧迫性、合法性三圆交叠。全叠为统治型

3.?相关方登记册

列表形式：列名包括

序号、干系人、影响力、态度、影响阶段（IPEC过程组）、需求

4.?相关方参与程度评估矩阵

列出相关方，做列表C、D标识

C：当前参与程度 D：所需参与程度

分为：不知晓、抵制、中立、支持、领导

5.相关方参与计划

确定用于促进相关方有效参与和执行的策略和行动。包括：调动个人或相关方参与的特定策略或方法。

做好五方面工作，项目控制得心应手，确保项目全程成功。没有哪个项目很轻松地取得成功。但是你可以争取更大的项目成功率，靠的就是精心设计并行之有效的流程。本文探讨了防止项目偏向和失控的十大流程。

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注五个关键的流程。

一、生命周期与方法论　

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳|考试|大|一级建造师|定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。　

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义　

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项|考试|大|一级建造师|目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：　

项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）　

项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）　

使用中的信息或客户需求　

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标　

重大困难和假设　

描述该项目对其他项目的依赖

高风险、所需的新技术、项目中的重大问题　

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪　

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。　

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

以上项目管理五大流程由中达咨询搜集整理，

关于“相关方管理”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！