管理决策新科学的理论思想

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组织中各层管理人员所遇到的问题，可以根据其出现时在结构方面的情况、例行程序的情况和固定性等方面的情况而给以分类。在这个统一体的一端是高度程序化的决策：日常例行事务的处理或对标准产品的定价等。而统一体的另一是非程序化决策：制定新产品系列的一次性基本决策或在新协定上与劳工谈判的战略决策。在这两个极端之间存在着一种既包含程序化决策又包括非程序化决策和既包含例行也包含非例行性的混合型决策。

管理者在组织中的地位与其所做决策的程序化程度之间，存在着一个大概但决非极其精确的关系。在一般的情况下，总经理与副总经理所遇到的问题要比工厂各部门领导的工厂经理所遇到的问题更少程序化些。

我们现在正处在决策过程的技术革命之中，这个革命包括两个。第一个方面，主要与靠近我们所说的统一体的程序化的一端的决策有关，就是称运筹学或管理科学的领域。第二个方面，与程序化决策和非程序化决策均相关，就是一组称为探索程序或有时也为人工智能技术的领域。通过这些技术，我们正在取得所有决策包括程序化的也包括非程序化的，实现自动化的技术手段。然而，与非管理工作一样，决定自动化进程快慢的不是技术因素而是经济因素。

管理人员主要关心的是：监督问题、解决正常结构的问题和解决复杂结构的问题。解决正常结构问题的自动化进程将是极快的；解决复杂结构问题的自动化将是中速的；而 监督的自动化问题将会更慢些。然而，正如前面我们所推断的那样，随着工作越来越不是由人来定速而是更多地由机器来定速，监督工作的性质即将发生变化。

没有方法可以对这些交错和矛盾的趋向做出定量的估量。我们可以合理地做出这样的推断，从整体上看，管理和其他职业的活动在一代人的时间以后，它们在总就业中所占的地位将和它们现在所占的份量相同。但是我们也有理由认为，具有现代中层管理特点的那些管理活动将比别的活动更快地或全部地实现自动化。因而在整个管理工作中，它所占的地位就将更少些。

我曾试图为两种表面上似乎相互矛盾的推断提供理由：我们正在获得用机器管理公司的技术能力，但在一段时期之内，人们将可能从事他们现在所做的工作。我发现这两个推断都是很稳妥的。具有使自动化生产达到尽可能全面的或我们认为最经济的程度的技术能力，就意味着我们每个人的生产能力都将达到足以消除贫困和剥削的水平。我们将有办法消除作为人类的头等问题的饥荒问题和关注其他一些较严重的问题。

在谈到 这些时并不是没有意识到显而易见的无厌的欲求。然而，我们可以区分出印度农民和美国中产阶级有一辆汽车的家庭，在需求上的心理差异。同时，也并不是我没有 意识到由于思考不周而乱用生产能力所可能造成的污染问题或能源危机问题。自动化不是产生这些问题的根源，同时拒不进行自动化也不能减轻这些问题。

虽然不断趋于实现自动化，但是人们在未来公司中的工作仍将是为我们所熟悉的。我们尽可不必为两种普遍存在的畏惧而担心：第一，对技术性失业的畏惧；第二，很多人对机器人友善相处的畏惧或者说怕在自动化世界中被机器人所替代的担心。我们将友好地相处，而且现在已是这样，但却是在一种与我们现在与汽车或电铲一样的友 善的方式相处。

解决了以上两个问题后，我们就有了解决自动化世界中的更为重要的问题的准备。这些并不是新的事情，也不是它们比资源危机、环境保护危机或者和其他危机更不重要。 它们属于更长远的问题，而不是近期内的问题，因而只要周围还有更紧迫的问题，它们就很少排进议事日程。随着自动化继续向前发展，我认为在这些问题中，有三 个特殊的问题将逐渐更多地得到人们的注视：即发展关于人的科学，为作为社会基本目标的工作和生产找出更替物，重新改组人对他在宇宙中地位的观点。

管理决策包括四个主要阶段：即找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。这四个阶段在经理的时间表上占有十分不同的分值。虽然时间分值在一个企业和另一个企业间，在一个经理与另一经理之间可以变化很大，然而通过粗略的观察，我们也就对其进行某种综合概括。经理及其职员要用大部分时间分值来调查经济、技术、政治和社会形势；判别需要采取新行动的新情况。他们也许用较大的时间分值独自或是跟他的同僚们一起去创造、设 计和制定可能的行动方案，以应付需要作出决策的形势。而他们用较少的时间来选择他们为解决已确认的问题而制定的而且对其后果也已做过分析的抉择行动。他们 还得用适量的时间去估价作为重复循环一部分的、再次导致新决策的过去行动的结果。这四个部分加在一起，就构成了经理所做的主要事情。

决策制定过程的第一阶段是：探查环境，寻求要求决策的条件，把它叫情报活动；第二阶段是，制造、制定和分析可能采取的行动方案，称之为设计活动；第三阶段是，从可资利用的方案中选出一条特别行动方案，称之为抉择活动；第四阶段是，对过去的抉择进行评价，我将称之为审查活动。

我们把组织制定程序化和非程序化决策所使用的传统方式与二次大战后开始出现的新技术作了对比。而这种新技术的出现和普及，由于现代电子计算机之发现并被引进商业组织，而大大地加速了。

制定常规性程序化决策的传统方式由于新的数学技术的研制和广泛的应用已经发生了革命。这种新的数学技术的名字是运筹学和管理科学。 任何商业或政府组织不管其规模的大小，其经营方式很少不为这些五十年代初期开始应用的新技术所严重影响的。虽然在逻辑上，这些数学工具与计算机无关，可它 们在应用时需要大量的运算，并且其在管理方面的主要的实际作用应当归因于电子计算机巧合般地在运筹技术需要它时就应运而生了。

企业里制定非程序化决策的传统方式，包括大量的人工判断、洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命。可是在目前，我们可以看到在一些基础研究方面，如在探索式 问题解决方面，和过去二十年来已经在进行的人类的思维过程的模拟等方面，这种革命已正在形成。我们在对一个人在进行判断或直觉观察时，他头脑里在发生着什么，有了很多的了解。而且已经达到将这许多过程在计算机上进行模拟的程度。

我们对非程序化决策制定问题的日益理解将在管理方面引起两种十分不同的变化。一方面这种理论将为非程序化问题领域内决策制定过程的某些方面的自动化开拓出新的前景，就像运筹学使程序化决策制定的许多方面能实行自动化一样。另一方面，通过使我们深刻地洞察人类思维过程，这种理解将提供新的机会，特别是通过教育和训练来改进一般人、特别是经理们在困难的结构不良的 复杂环境中制定决策的能力。

我对决策新技术以及与之相关的计算机和自动化对于现代组织中的工作性质，特别是蓝领工人的工作和事务性工作，产生影响的各种方式进行了研究。人们对于在高度自动 化的组织里的人类工作一直存在着大量的焦虑和阴郁的预言。对这类实验性证据的研究和对那种认为自动化对工作性质产生了重大影响的论点的分析，把我们引向了一个完全否定的结论。

认为近年来工作满意度已经下降或人员疏远问题已经上升的论点是没有根据的。因而这种趋势不管是过去还是未来，都不能把它的产生归因于自动化。那种对政府或其他社会机构信任上的低落倾向是由其他各种原因引起的。

对由于引起计算机而使事务性工作发生的实际变化的研究表明，变化在量上是中等的，在方向上是不定的。工厂和办公室自动化最确切无疑的后果是它把劳力构成从工作满意平均值最低的行业移向了较高的行业。

日益独裁的组织，窒息人的创造才能的论点面对我们社会的长期性地向着削弱权威关系的趋势已销声匿迹了。此外，这个论点所依据的心理前提也是值得怀疑的。那种认为人在一种能为他们提供中间性结构，包括那些由权威关系中所派生出的结构的环境中，将工作得最好、最富有创造性和最舒适的理论，似乎最合于道理。可是很难说中庸之道何在，但是也还没有证据表明我们正在远离中庸之道。

既然我们肯定是生活在一个面临着不断变革的世界里，就有理由相信我们所经历的变革，不再是那么沉重的心理上的压力，甚至比我们祖辈、父辈所经受过的还要轻些。

从争论中我得不出我们正生活在一个最为美好的世界之中的结论。我得出的结论是工厂和办公室的自动化可能给人类带来的后果，在份量上是比较适中的，而且是逐渐地出现的。它将给我们带来不利条件，也将带来有利条件，而后者可能超过前者。

我们已经调查了当组织表现出愈来愈多的复杂的人--机器系统的各种特征时，在管理工作中所发生的种种变化。我们也检视了可能有助于其工作的各种信息系统。假如希望使用两个词去概括在管理方面我们可期待的变化方向，我提议使用合理化和专业化这两个词。新的信息技术已经在这些方面使中层管理决策过程产生了巨大变化。收集和筛选外来信息和模拟战略规划的更为尖端的信息系统的发展，上层管理将会日益感受到这些影响的存在。

我们收集了所有关于新情报技术以及其在企业组织中应用的情况后，即可看出，现今由于机器人所引起的不必要的忧虑是没有事实根据的。因为当今世界里能思考的机器以 及能说明人类思维过程的理论的存在，均未能丝毫减损人体的一根毫毛。因此，上述忧虑是多余的。人在评价其自身与其他事物不同的价值与尊严时，以及在评价其 在神的心目中及大自然中的地位时，人类总是脆弱的。所以人类应把自己放在应有的地位上。即使电子系统能仿效人类某些机能，或者人类思维过程中的某些奥秘被 解除时，以上的事实也无法改变。

我们必须强调的是新组织在很多方面将与我们现今所熟悉的组织是很相近的。其一是将来的组织仍然是由三个阶层所构成的。一个基本层是物质生产与分配过程的系统；一 层是支配该系统的日常作业的程序化决策过程；一层是控制第一层过程并对之进行重新设计和改变其价值参数的非程序化决策过程。其二是将来组织的形式仍将是阶 层等级的形式。组织将分成几个主要的次部门，各次部门又将分成更小的单位，依次类推。这和今天的部门化很相似。但是划分部门界线的基础可能会多少有所变化。产品部门将成为比今日更为重要的部门，但采购、制造、工程和销售之间的明确界线将渐渐消失。

但将来的组织会和今天的组织极为相似。人类是能解决问题、能运用技能的动物。一旦他解决了吃饭问题，下面的两个主要经验对他来说即是重要的了。他的最大的需求之 一就是施用其技能于挑战性的工作，而不管这种技能是什么，去享受一下如打出一个好球或能妥善解决一个问题后所得到的快乐。另一个需求就是能与一些人保持有 意义的与友好的相互关系，也就是爱与被人爱，分享经验，尊敬和被尊敬，为共同的工作目标而奋斗等。

物质环境与工作环境的具体特性之所以重要，是因为这些特点将影响人类上述的需求。科学家在某环境中将能满足自己的这些需求，而艺术家则在另一种环境中满足自己的 需求，但二者的需求是相同的。一本好的关于企业的小说，或企业的传记并不描写企业本身的事而是描写爱情、恨、骄傲、野心和快乐等。这些东西现在是、将来仍然是人类所最关心的东西。

决策的自动化与合理化将使组织对上述人类所关心的东西之情态发生重要的变化。在前面我已指出了一些可能的变化。总的来说，依我看这些变化将使管理者的日常工作更容易而不是更难于成为其生活中有意义的和使其满意的一部分。

任何技术和生产力的水平与任何就业水平都是可以适应的，包括充分就业在内。我们今天所面临的问题不会使我们从高等技术倒退下来，因为这种倒退与满足世界人口 的需求是不一致的，但会使我们持续的技术进步的本质发生根本的质量转变。为了人类生产力将来的增长，我们将更多地注意信息处理技术而不是能源技术。由于资 源的限制和由于对日益增长着的实际收人的要求形态的转变，劳动力中将有比现在更大比例的人来从事于提供服务，而只有一小部分人将从事于生产物资。但没有理 由使我们相信，在充分就业的水平上，我们会对物质或服务感到过剩。

技术是知识，信息处理技术是如何更有效地获得和使用知识的知识。现代化的设备，例如那些使我们能检测空气中、水中和食物中微量污染物的设备，将我们行为的后果告 诉了我们，而以前我们对此是不知道的。应用于我们的能源和环境系统模型的电子计算机为我们描绘出了我们社会的某一部分所采取的行动对其他部分所产生的间接 影响。信息处理技术正促使我们所有的人重视过去很少使我们关心的在一般时间距离和空间距离以外的我们的行为的后果。它正在把保护后代和我们自己的责任寄托 于我们，或许是强加在我们身上。新技术、新知识正在重新规定人类事物中的道德要求。

信息处理技术无论在产生这种认识中，还是在提供处理这些问题的新方法方面，都起着重要作用。管理决策的科学和它所依赖的信息处理技术，对于我们，作为一个社会集体和个别的人，是否能够履行我们所承担的广泛责任，将是重要的。

个体活动与群体活动

一般组织与企业组织

管理学的研究体系

中国古代管理思想

西方工厂制度早期的管理思想

现代管理学的萌芽与发展

了解管理的一般规律

形成理性分析能力

提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力

提升我们的管理水平

以马克思主义科学理论为基本指导

管理的直接目的是提高组织活动的效率

用科学的方式思考管理实践的特征

科学的管理思维是战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维以及底线思维的统一

管理实践的描述，管理问题的分析，管理理论的抽象，管理演化的预测

群体活动

是指由一群人完成的活动

管理活动

是一个由决策、组织、领导、控制及创新所形成的一个循环往复、螺旋上升的过程

组织活动

是指整合相关资源实现特定目标的过程

管理思想

是不同时期人们关于管理活动思考的结晶

管理理论的丛林

为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾，许多研究人员就企业如何在变化的环境下经营进行了许多探索，并在此基础上产生了一系列不同的理论观点，美国经济学家孔茨将其称为管理理论的丛林。

辩道顺道

是指在认识客观规律的基础上，在客观规律的要求下设计和完善社会或组织运行的规则。

资源筹措、资源转换、产品销售或成果处理

管理就是为了实现组织的目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。

管理的目的是有效地实现组织的预定目标

管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段进行专门活动的管理者

管理的客体是 组织活动及其参与要素

管理是一个包含了多阶段、多项工作的综合过程

管理是对人或人的行为进行管理。管理的本质是对人的行为进行协调。

管理的科学性与艺术性

管理理论和管理工具毫无疑问是科学的，或者可以是科学的。而管理实践则表现出艺术性的特征。

人本原理、系统原理、效益原理、适度原理

管理者在选择组织管理活动的过程中，通常以 理性分析 为基础，或者以 直觉判断 为依据。

管理

管理就是为了有效实现组织目标，由管理人员利用相关知识、技术、方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制及创新的过程。

组织

组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体

人本原理

人本原理是以人为中心，要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。

国际直接投资

国际直接投资是指以取得控制权为目的的国际资金流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。

信息化

信息化既是一种过程，指现代信息技术的应用，促成对象或领域（如社会或企业）发生转变的过程，也是一种状态，指对象或领域因信息技术的应用所达成的新形态或状态。

市场化

市场化是指在开放的市场中，用价格机制而非行政命令实现资源配置

社会系统学派的创始人是： 巴纳德

韦伯提出三种类型的权力： 传统型权力 ， 个人魅力型权力 ， 法理型权力

巴纳德提出正式组织其存在和发展必须具备的三个条件： 协作的意愿 ， 共同的目标 ， 信息的沟通

等级制度 是从组织的最高权力结构直至最低层管理人员的领导系列

赫伯特西蒙对古典决策理论中运用“最优”和“绝对理性”为决策依据提出了挑战，他提出了 有限理性 标准和 满意度 原则

与历史上的其他组织类型相比，韦伯认为 科层组织 是最理想的组织管理形式

业务流程再造观念由观念再造， 流程再造 ， 组织再造 和试点和切换和 实现愿景目标 五个关键阶段组成

管理是一种思维方式，影响管理者思考管理问题的基本方式 系统思维 和 权变思维

统一指挥

统一指挥是指组织内一个下属人员只应接受一个***的命令

例外管理

企业上级管理人员把一般的日常事物交给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。

差别计件工资制

即在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，而完成并超过定额的按高工资率付给。

个人魅力型权力

是建立在对某个英雄人物或具有神赋天授的品质的人物的个人崇拜基础之上的权力

法理型权力

法理型权力是对标准化制定的规则的信念，或对那些按照标准规则提升至领导地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。

程序化决策

程序化决策是指例行活动，对于一些重复出现的工作，利用既定的程序去解决，不重新研究。如订货，材料的出入库等

合法性机制

是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的机制

业务流程再造

是针对当前企业业务流程方面的基本问题进行反思，并进行彻底的重新设计，以取得在影响企业发展的某些重要方面取得显著进展

① 改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

② 改进分配方法，实行差别计件工资制

③ 改进生产组织，加强企业管理。

法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理是经营的一部分。除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计这一系列职能。作为经营的职能之一，管理由计划、组织、指挥、协调、控制五个方面构成

法约尔指出，这六个方面的活动，在任何组织的任何层次都会以这种或那种方式不同程度地存在，因此组织中不同层次的工作人员都应根据任务的特点，拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力。

决策要素可以分为 有形要素 和 无形要素 两大类

决策的核心要素是 决策主体

决策者可以通过行动方案的 可行性、有效性、满意程度 以及在组织中产生的结果来评价和选择方案

根据环境与因素的可控程度，决策问题可分为 确定型决策、风险型决策、不确定型决策 三种类型

确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是 决策

管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为 个体决策 ；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策被称为 群体决策

一般而言，程序化决策涉及的问题属于 例行问题 ， 非程序化决策涉及的问题属于 例外问题

不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则，即

乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小后悔准则

决策

是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程

确定型决策

决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够准确地知道决策的目标及每一备选方案的结果，常常可以很容易地迅速对各个方案进行合理判断

风险型决策

决策者虽不能准确预测出每一备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性

不确定型决策

因面对不可预测的外部条件或缺少必要信息而对备选方案及其可能结果难以确切估计

乐观准则

决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展、

最小后悔准则

决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案

等概率准则

决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则

非程序化决策

旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题

优点：

环境、组织的历史、决策者的特点、组织文化

DHS,HS,BHS

PEST分析

是从政治与法律环境（P），经济环境（E），社会与文化环境，技术环境四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素

SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机地结合在一起的一种分析方法

头脑风暴法

头脑风暴法是一种定性化的方法，具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断

德尔菲法

依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。

领导集体决策模型

认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和治国经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。

脚本法

又称情境分析法。情景一词有**脚本、梗概、情节或情况等意思，该方法既可以应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成。

行为决策理论

人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的

归因偏差

当事件与决策者的行动一致时，决策者将其归结为自己的高能力；当事件与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外部噪声。

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

在实际工作中，决策与计划相互渗透

企业的任务必须转化为目标

目标管理是一种程序

每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求

管理人员和工人靠目标来管理

企业管理人员进行奖惩和考核也是依据这些分目标

激励设计

激励设计是指组织为了调动组织人员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度

有机式组织

是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是动态适应中的创新

柔性经济原则

组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化及时对机构和人员做出调整，通过对层级和幅度，人员结构和部门工作流程的合理安排，提高组织管理的效率

权责对等原则

组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权力，同时承担相应责任。

参谋职权

组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力，如建议、审核和对直线职权的评价等，是对直线职权的补充

授权

是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式

正式组织

由两个或以上的人围绕一个共同的目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素的、人的要素和社会要素组成的有机整体

层级整合

组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系

人员录用流程包括四个阶段：录用准备，录用甄选，录用实施，录用评估

内部选聘

通过对组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等形式，选聘组织发展需要的人员。

外部选聘

管理者通过对组织人事资料的检索，查明和确认在职人员中确实没人能胜任和填补职位空缺时，从社会中选聘员工

在职培训

针对在职员工进行的培训，目的在于提高员工的工作效率，以更好地协调组织的运作及发展。

人员选聘

组织为一定的工作岗位选拔出合格人才而进行的一系列活动，是把优秀、合格的人才引进组织，并安排在合适的岗位上进行工作的过程，是现代组织人力资源管理的基础性工作。

公开选聘

组织利用广播、电视、报纸、杂志、互联网和海报张贴等多种途径向社会公开宣布选聘计划，为社会人员提供一个公平竞争的机会，从而择优录取合格人员的选聘方式。

录用评估

是录用活动的最后阶段，主要是对录用活动作总结和评价，将有关资料整理归档。

考评

是对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核

工作业绩

是工作目标完成、准确度、效益和对组织的贡献

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